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  展开全部从做HR开始,接触的第一个模块就是绩效考核,最开始在2001年开始建立考核体系,到目前学院建立考核机制,经历了很多次考核失败,也经历了相对成功的考核推进过程,总结起来,推进绩效考核体系包括3个步骤:

  对于一个从没进行过考核,或者经历过考核失败项目的公司而言,HR面对最大的挑战不是梳理KPI,也不是目标管理方法的推进,而是各个业务部门经理对考核的认识,目前在中国,我想HR面对最大的难题就是这块:如何让业务经理理解并支持HR项目?

  大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的,而恰恰这是一个难题:在HR所有模块中,考核必须是由业务部门经理主导,否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门,考核全公司各个部门和员工,结果就是:HR经常挨骂,严了,不是;松了,也不是。时间长了,各个业务部门经理都去老板那儿告状,说HR不懂业务,瞎指挥,瞎考核,结果HR慢慢的被边缘化了,结果自然而言。

  因此,在建立考核系统时,我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识,同时提升经理的考核技巧。

  1、建立一个简单的工作计划和目标表,按月填写,要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写

  a、先请公司总经理填写本月工作重点,5-8项,同时列出月度目标(针对重点的,即要达到什么程度)

  b、之后召开部门经理会议,由总经理主持,现场发总经理列出的公司级重点和目标,现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标,总经理审核,一个一个过,大家可以参与讨论,现场要确定下来;

  c、由HR主持各个业务部门目标分解会,一个一个部门过,召开会议,程序如上,最终也要定出各个人的工作重点和目标

  b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价,同时列出下个月工作重点和目标

  c、召开部门经理会议,先请各个部门经理自评;然后讨论确定下个月工作重点和目标;

  f、召开部门绩效评价和沟通会议,HR列席,重点看部门经理如何评价?如何沟通?记录要点,对于过程出现的偏差,和部门经理沟通,请其调整。要点:很多经理上来就是打分,结果碍于面子,员工评多少,经理也会给个差不多的分数,这样的考核结果没有意义。太阳2登录如何保证经理评价准确性,最好的办法是:请员工针对每条计划列出证据,请经理就证据进行打分,这样往往能够让经理意识到要客观评价,而不是主观打一个分。

  g、确定考核结果,公布,但不和其他因素挂钩(因为第一个月做,大部分都存在这样那样的问题,如果挂钩了,打分还需要平衡),但要明确,如果不按时提交总结和计划,那么工资缓发(什么时候提交什么时候发)

  b、如果业务部门经理打分打得比较合理,和员工沟通的也比较顺畅,那么HR就不用列席部门考核会了,但如何还是不行,那得继续参加,直至对方没有问题为止

  a、为了考核公正,好多部门和员工已经开始主动量化指标了,这时最好我们能够提供技术支持,约好老大、VP及相关数据管理部门,尽可能准确预估目标;

  b、部门经理面谈的水平已经有了提升,但还需要系统提升,最好的办法是组织一次绩效面谈的培训,搞清楚面谈的流程和重点,搞清楚面谈的目标

  b、已经开始走考核过程,虽然刚开始不专业,但逐渐专业起来,看起来像那么回事了

  1、上来就做一个绩效考核制度,结果大家都在研究考核制度,大家对考核规则讨论不休,纸上谈兵,是在被逼无奈,上了考核表,结果大家不愿意做;

  2、上了就弄KPI,很多时候不仅仅是部门经理、员工晕,HR自己都被KPI搞晕了,让部门经理和员工写KPI,等于让一个初中生答高考,太阳2登录除非特别优秀的,可能蒙对,其他的可能没戏,时间长了,部门经理会觉得形式主义;

  3、HR不参与部门绩效面谈过程,如果你不去,你永远都不知道部门是什么考核的?不知道业务部门经理是怎么想的?